Wat is een high performing team?
Een high performance team wordt gekenmerkt door een groep mensen die op een bevlogen manier samenwerken aan een helder én gemeenschappelijk doel. Iedereen heeft een eigen rol en de leden vullen elkaar aan. Ze werken op een slimme manier samen, blijven innoveren en boeken zo uitstekende resultaten.
Maar wat is dat “slim samenwerken”? Volgens P. Lencioni wordt een dergelijke samenwerking gekenmerkt door vijf essentiële bouwstenen, of omgekeerd de ‘vijf frustraties van teamwork’.
De vijf succesfactoren voor high performance
Vertrouwen staat aan de basis
Het onderlinge vertrouwen dat de teamleden in elkaar hebben: dat is de basis. Als dat groot is durven de teamleden zich kwetsbaar op te stellen, zijn zij eerlijk over wat ze wel en niet kunnen en hebben ze geen schroom in het erkennen van gemaakte fouten.
Conflicten zijn spannend én brengen commitment
Een stevig robbertje vechten met elkaar: “Is dat een succesfactor?” Deze vraag krijg ik regelmatig te horen. Het antwoord lijkt “Jazeker! Tenminste als deze conflicten niet persoonlijk worden gemaakt maar gaan over de inhoud, over de verschillende zienswijzen op het werk waar het team voor staat.” In een succesvol team wisselt men open en eerlijk uit, ook over onderwerpen die in eerste instantie ongemak veroorzaken. Er verdwijnen geen issues onder tafel waardoor de onderlinge verhoudingen schoon blijven. Hierdoor blijft het commitment hoog. Het is immers makkelijker een besluit te accepteren als het onderwerp goed onderzocht is en als eenieder zich gehoord en begrepen weet. Dan is er duidelijkheid, betrokkenheid en houden de teamleden zich aan de gemaakte afspraken.
Verantwoordelijkheid nemen is één. Elkaar aanspreken maakt het verschil.
In succesvolle teams nemen de teamleden verantwoordelijkheid voor de eigen rol én die van het gehele team. De meeste teams waar ik mee werk hebben daar ook relatief weinig moeite mee. De prestatiemaatstaven liggen hoog. Het wordt echter lastiger als iets niet lukt. In goed samenwerkende teams vragen de teamleden elkaar dan om hulp (vertrouwen) en ze spreken elkaar aan op elkaars verantwoordelijkheid. Ook als dat ongemakkelijk is. De focus blijft scherp en de energie blijft hoog.
Groepsbelang gaat voor persoonlijk belang.
Het team is gericht op het gemeenschappelijke doel en het te behalen resultaat. Eigenbelang is daaraan ondergeschikt en de bedoeling staat centraal.
De weerbarstige praktijk
Vanuit deze theorie en op basis van veel andere kennis over hoe het zou moeten, werken veel teams aan hun onderlinge samenwerking. Regelmatig worden ook de juiste maatregelen genomen en worden er stappen gezet. Toch blijkt de praktijk weerbarstig te zijn. Ogenschijnlijk is er niets wat een goede performance in de weg staat en uiteraard gebeuren er best veel goede dingen. Maar toch…. Iets lijkt in de weg te zitten. Alsof er naast de teamleden zelf nog iets anders meespeelt. Een soort van onzichtbaar teamlid wat bij tijd en wijle loopt te spoken.
De waarde van het onzichtbare teamlid
Als je team beschouwt als een relatiesysteem wordt duidelijk dat er inderdaad meer is dan de individuele leden. Het relatiesysteem bestaat namelijk uit de teamleden plus één. En dat is de relatie van het team zelf. Die kun je het best als een extra entiteit zien, een soort van onzichtbaar teamlid. En dit teamlid heeft ook een eigen besef, waarden, normen en behoeftes. Het beschikt over een groot collectief geheugen en omvat allerlei externe invloeden. In een high performance team besteden de teamleden veel aandacht aan dat onzichtbare teamlid. Zij beseffen dat het belangrijk is om aan die entiteit aandacht te besteden omdat er zoveel wijsheid in besloten ligt. Zij weten met andere woorden gemakkelijk aan te geven wat goed is voor het team als geheel.
Zolang de teamleden lekker in hun vel zitten, productief en plezierig samenwerken, is het ook relatief gemakkelijk om oog te hebben voor het onzichtbare teamlid. Maar wat als er verstoringen zijn in die samenwerking?
Het onzichtbare teamlid als systeemspook
Als het even niet zo gemakkelijk gaat ontpopt het onzichtbare teamlid zich soms tot een spook, het systeemspook. Iets blijft dan ongezien en / of onbesproken en verstoort zo de goede samenwerking en dus de resultaten van het team. En leuk of niet, elk team heeft zo zijn eigen systeemspoken.
In de metafoor van de ijsberg vertoeft het systeemspook graag in de onderstroom. Soms zijn ze in eerste instantie lieflijk en richten niet zoveel schade aan. Helaas wil het onzichtbare teamlid, net als wijzelf, gezien worden en gaat steeds meer spoken om zo vanuit de onderstroom de prestaties van het team verstoren. Omdat wij over het algemeen bang zijn voor spoken proberen we zo lang mogelijk te negeren. Maar zolang ze niet of onvoldoende gezien en besproken worden, zal de performance van het team op termijn eronder lijden. Negeren van het spook helpt niet. En uiteindelijk wordt het zo brutaal dat dat ook niet meer zal lukken. Maar of dat fijn is….
Schieten met gifpijlen
Als het team het spook of de spoken niet onder ogen ziet en bespreekbaar maakt, loopt de spanning steeds verder op. En hoe hoger de spanning oploopt hoe moeilijker deze te bespreken is. We proberen het dan uit alle macht onder tafel te houden en grijpen als mens naar overlevingsstrategieën. Van een open en constructief gesprek is dan al lang geen sprake meer. Onze communicatie lijkt in zo’n situatie meer op het schieten met gifpijlen. Met giftige communicatie bedoelen we gedrag dat herkend kan worden als beschuldigend, defensief, ontwijkend of minachtend. Elk teamlid hanteert zijn eigen strategie of meerderen tegelijkertijd. Zij die de confrontatie minder schuwen, zullen eerder geneigd zijn om te beschuldigen en te minachten (agressieve taal, het gesprek domineren, voortdurend kritiek geven, cynische grappen maken, roddelen of kleineren). Zij die een wat introvert karakter hebben, neigen vaak meer naar een defensieve opstelling, ontwijken of sluiten zich af (zwijgen, negeren, vermijden, afwijzen, passief worden of letterlijk vertrekken). De ene gifpijl lokt de andere uit. Hoewel de defensieve strategieën minder snel opvallen, zijn ze zeker niet minder schadelijk. Natuurlijk merkt iedereen dat er wat aan de hand is maar de vinger erop leggen, het benoemen en dan ook nog op zo’n manier dat er een constructief gesprek ontstaat, is een kunst apart.
Het goede nieuws: als de ene gifpijl niet beantwoord wordt door een andere gifpijl, verliest hij snel aan kracht. In zijn eentje richt hij weinig uit. Met de juiste begeleiding wordt het gif snel geneutraliseerd en kan het team weer constructief verder.
Om de interacties weer een positief en opbouwend karakter te geven, zul je als team eerst voorbij het ‘dode punt’ moeten. Geen pretje, wel noodzaak. Op het dode punt is het aanvankelijk slecht toeven. Het is ongemakkelijk en soms pijnlijk. Niemand vertoeft er graag. En toch is het nodig om het daar even uit te houden. Pas als eerst onder ogen wordt gezien wat er aan de hand is kan er weer vooruitgang ontstaan.
Het dode punt is het moment waarop de teamleden zich ten volle realiseren hoe gespannen en mager de situatie is geworden. Het moment waarop men beseft en erkent dat er geen plezier en leven meer in het samen werken zit. Dat het werk misschien voelt als ploeteren of dat men beseft dat men al tijden vlucht in de eigen taak. Het gezamenlijke doel is als het ware “dood”. Dat besef is de opening die nodig is om stil te gaan staan bij het systeemspook. Wat lang onbespreekbaar is gebleven krijgt, eerst nog heel voorzichtig, de aandacht. Voorzichtig benoemt één persoon als eerste expliciet het gedrag van de ander. Dat is moedig en maakt de weg voor de overige teamleden vrij om ook open te zijn. Daarna volgt het allerbelangrijkste: onszelf durven te confronteren met ons eigen ineffectieve gedrag en stil staan bij hoe we daarmee schade aanbrengen aan het team. Op het dode punt wordt het even stil. Soms als een stilte voor een noodzakelijke storm. En in die stilte ontstaat ruimte voor iets anders.
De opluchting
Eindelijk worden zaken besproken die allang aandacht nodig hadden. Waar nodig wordt oud zeer uitgesproken en opgeruimd. Het keerpunt dient zich aan als alle teamleden beseffen dat ze hebben bijgedragen aan de situatie. En dat niemand in zijn eentje dus schuldig is. Zolang er nog een zondebok wordt aangewezen verandert er niets. Ook niet als de vaak benoemde “rotte appel” wordt weggestuurd. Dan komt er gewoon een andere die dan opnieuw de zondebok wordt. Pas als het zicht komt op de eigen rol en men daarvoor verantwoordelijkheid neemt, komt de boel in beweging.
Het helpt daarbij om je te beseffen dat bijna alle teams af en toe door een moeilijke fase gaan en dat iedereen daaraan bijdraagt. Het is dus logisch is dat een dergelijke situatie ook in jouw team kan ontstaan. Niets menselijks is ons vreemd. Allen hebben we onhandig gedrag. En hoe onhandig ook, er ligt altijd iets aan ten grondslag waar we niet direct grip op hadden. Een desillusie, frustratie door of schaamte over iets wat niet gelukt is, een ambitie die niet werd ingevuld, het verlangen terug naar het oude team wat zo goed samenwerkte, ons onvermogen om met teleurstellingen om te gaan enzovoort enzovoort.
Het resultaat
Daar waar het gesprek gevoerd kan worden over het systeemspook of de spoken, verdwijnt de wijzende vinger. Er ontstaat dan een klimaat waarin het niet langer gaat over de schuldvraag. Mensen nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen gedrag. Het onhandige gedrag is vaak gewoon een automatisme dat ons helpt om weg te blijven van wat we lastig vinden. We hebben het vaak niet direct in de gaten en hebben er niet bewust voor gekozen. In die zin zijn we dus ook niet schuldig. Wel zijn we verantwoordelijk voor hoe we omgaan met het effect dat we ermee bewerkstelligen. Zodra we ons bewust zijn van zo’n automatisme, bijvoorbeeld doordat een ander ons erop attendeert, kunnen we de verantwoordelijkheid nemen en andere gedragskeuzes maken.
Eerst herstelt de verbinding in het team zich. Het begrip voor elkaar groeit en heel belangrijk: het onderlinge vertrouwen herstelt zich! Het storende systeemspook is verdwenen. Er is weer focus op het team als geheel en de gezamenlijke doelstellingen. De resultaten gaan weer omhoog!
Ook aan de slag met je team?
Ben je nieuwsgierig geworden naar de mogelijkheden voor jouw team?
In een persoonlijk gesprek onderzoek ik graag met je welk programma voor jouw team geschikt is. Je kunt mij bellen op 06-28723668 of contact opnemen via [email protected] .
Ben je benieuwd hoe jullie ervoor staan en wil je graag eerst een teamtest maken? Vul dan onderstaande formulier in. Ik stuur je dan vrijblijvend een test toe die helpt om inzichtelijk te maken waar jullie kansen voor verbetering liggen.
F.A. van Werven-Bruijne over Ingrid
“4 maanden na jouw teambegeleiding gaat het ons goed. We hebben een flinke steun in de rug gekregen door de dagen met jou. We merken dat nog steeds aan de daarna verder uitgewerkte onderwerp Teamontwikkeling. Maar we luisteren ook beter naar elkaar. En we hebben eerder in de gaten dat even stil moeten staan bij lastige zaken. En de agendavoering is veel beter, minder hectische vergaderdagen. We zijn goed ondersteund in de bij ons viertal aanwezige behoefte om een beter team te zijn, met name om beter samen de richting te bepalen en beter te prioriteren in relatie tot de koers van de organisatie”
F.A. van Werven-Bruijne, medisch adviseur bij het Ministerie van sociale zaken en werkgelegenheid
Benieuwd wat ik voor jullie kan betekenen?
Ik bespreek het graag